Problemen finns inte alltid där man tror. Chef och ledarskap oktober -10

Thomas Jordan är docent vid institutionen för arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet och expert på arbetsplatskonflikter. Han håller regelbundet fortbildningar i konflikthantering och han vill höja ett varningens finger för att peka ut personer som olämpliga. 

 

– Något av det viktigaste när en konflikt har uppstått är att gå in med en undersökande inställning där ingen är dömd på förhand. Att skicka ensidiga budskap som till exempel att ‘nu får det vara slut på det här’ stänger dörrarna till gemensam problemlösning, och skadar tilliten mellan chef och medarbetare, säger han.

 Om man inte ger konflikthanteringsprocessen en chans riskerar man att det uppstår en kampsituation där de inblandade blir ovilliga att bidra till att lösa konflikten och den i stället fördjupas. I häftet Att hantera och förebygga konflikter på arbetsplatsen (utgiven av Lärarförbundet) beskriver han hur det som från början kanske varit en konflikt om sakfrågor lätt övergår till att bli en relationskonflikt där parterna börjar betrakta varandra som besvärliga, omedgörliga, oärliga eller arroganta. För relationskonflikter är det få arbetsplatser som har en väl utarbetad beredskap, enligt Thomas Jordan.

Konflikten riskerar att eskalera när utrymmet lämnas fritt för fantasier om vad den andra kan tänkas ta sig till härnäst. Förmågan att se saken ur motpartens synvinkel blir allt mindre och förmågan att ta in motstridig information likaså. Man slutar att se orsaksammanhang och börjar tycka sig upptäcka allt allvarligare fel hos motparten. I kampen om tolkningsföreträde försöker man få kollegorna på sin sida.

Om man sedan tar till att försöka skada den andres anseende för att personen ska stötas ut ur gemenskapen kan konflikten bli mycket svår att vända. Denna typ av avsiktlig ansiktsförlust för motparten kan ta sig uttrycket att man försöker se till att personen blir avskedad, omplacerad eller fråntas vissa arbetsuppgifter och förlorar sin status så att han eller hon inte längre tas på allvar. Att peka ut någon som olämplig kan vara en del i en sådan eskalerad och urartad relationskonflikt. Som chef gör man alltså klokt i att ha en beredskap för att hantera konflikter i ett så tidigt stadium som möjligt, menar Thomas Jordan. Det gäller särskilt i tjänsteproducerande organisationer, som skolan:

– I en skola måste medarbetarna ha en hög grad av autonomi. Det kan ställa till problem – det är svårt att lösa meningsskiljaktigheter med diktat uppifrån för självständigt arbetande människor. Man kan ju inte beordra någon att vara trevlig utan är beroende av att personen själv vill göra ett bra arbete och anstränger sig. säger Thomas Jordan.

Thomas Jordan menar att det finns en konfliktpotential i att man som lärare kan ha olika syn på hur saker ska göras och vad skolan ska arbeta med. Han ger som exempel ett arbetslag där någon lärare valt yrket utifrån sitt stora intresse för sina ämnen och är van vid en hög autonomi. Då kan förväntningar om samarbete i lag leda till suckar och stön och klagomål om att det är bortkastad tid när de andra lärarna vill diskutera det sociala samspelet i klasserna. I en sådan situation menar han att det är viktigt att rektorn är tydlig med att sådant som samarbete och konferenser faktiskt ingår i arbetet.

– Att ha skriftliga kriterier är viktigt. Den som arbetat med att formulera vettiga lönekriterier har något bra att bottna i, säger Thomas Jordan.

Han har i flera år hållit fortbildningar i konflikthantering för skolledare och menar att många rektorer kan ha svårt vara så tydliga, särskilt om de tidigare varit lärare på skolan. Det finns ofta en kultur att tro att var och en är vuxen att hantera situationer som uppstår men en rektor måste vara bestämd, tydlig och synlig som ledare. Han tycker att det är naivt att tro att man ska klara sig utan en tydlig arbetsledning. Man får heller inte ha för långt till sina medarbetare:

– Att vara ensam rektor på 100 medarbetare är en dålig idé – det fungerar bara så länge man har tur.

Då måste det finnas en mellannivå med exempelvis studierektorer som kan ta på sig ansvaret för att samspelet i arbetslagen fungerar. De får inte bli lämnade åt sig själva och han trycker på att man framför allt bör arbeta förebyggande.

– Det gäller att bygga en arbetsplats så att konflikter inte eskalerar och blir destruktiva utan att man har en beredskap för att ta hand om dem när de uppstår. På så vis undviker man att de blir onödigt laddade, säger han.

Många problem går att undvika genom att ha återkommande forum för problemlösning och låga trösklar till att tidigt ta upp problem. Man behöver arbeta systematiskt över tid med ett öppet kommunikationsklimat och han rekommenderar att man gör en verksamhetsgenomgång en gång per år, då man diskuterar vad som fungerar bra och vad som fungerar mindre bra. Det finns utarbetade checklistor och metoder för sådant.

 – På så vis identifierar man var det skaver och haltar. Systembrister kan annars leda till att man utser syndabockar, säger han.

Thomas Jordan betonar att det naturligtvis också finns personer som faktiskt är olämpliga för sina uppgifter, på grund av alkoholmissbruk , social inkompetens eller oförmåga att kommunicera till exempel. I en situation där någon medarbetare av sitt arbetslag dömts ut som olämplig föreslår Thomas Jordan att man i första hand tar ett samtal med hela gruppen om den uppkomna situationen, så att alla vet vad som har sagts. Om det finns substans i anklagelserna föreslår han en trestegsraket för att hantera personen.

– Man bör försöka börja med att få till stånd en dialog som blir konstruktiv – personen involveras i problemlösningen. Det är viktigt att lyssna på den andres bild med intresse så att personen upplever sig bli tagen på allvar.

Fungerar inte det är det dags för nästa metod, som Thomas Jordan kallar för principansatsen: att hänvisa till riktlinjer, kriterier, skyldigheter, anställningsavtal. Man drar igång formella processer som kan leda till att facket kopplas in. Om inte heller det hjälper är det dags att ta till maktansatsen: att ställa ultimatum och dra upp så tydliga gränser att det lätt går att se när de överskrids – och dokumentera allt. Det är tidskrävande och krångligt men nödvändigt för att visa att det finns sakliga skäl för eventuell omplacering eller avsked .  

– Om man har tydliggjort vad det är man begär och personen ändå inte vill göra det som efterfrågas så är det dags att tala om att den inte passar i verksamheten, säger Thomas Jordan.

Thomas Jordans råd till den som har en besvärlig kollega:

  1. Arbeta med ditt sätt att reagera på de frustrerande beteendena så att de inte irriterar dig så mycket.
  2. Skaffa ökad insikt om anledningen till beteendena och utveckla strategier som minskar de negativa konsekvenserna, minskar styrkan i beteendet och minskar antalet tillfälle då man utsätts för det.

    På hans webbplats www.arbetsplatskonflikt.av.gu.se finns fler goda råd till den som har en kollega de upplever som besvärlig.

En reaktion på ”Problemen finns inte alltid där man tror. Chef och ledarskap oktober -10

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s